Travailler efficacement en réseau – Une compétence collective par Guy LE BOTERF

Travailler efficacement en réseau – Une compétence collective par Guy LE BOTERF

Guy le BOTERF est Directeur du cabinet Le Boterf Conseil. Avec ce livre, c’est un éminent spécialiste en ressources humaines qui présente son point de vue sur les réseaux.

En fait, le contenu de cet ouvrage est hétérogène. Il y a des parties où l’analyse est vraiment très sommaire ou constituée à partir de la prise en compte d’ouvrages spécialisés. C’est le cas des premiers chapitres. Il y en a d’autres qui sont de grande valeur ajoutée. Au final, il est cependant intéressant à consulter car il expose le point de vue sur les réseaux d’un professionnel qui n’appartient ni au monde du Knowledge Management ni à celui de l’Entreprise 2.0.

Une présentation et une analyse détaillée de son contenu sont réalisées ci-après, chapitre par chapitre.

Les réseaux

Dans les deux premiers chapitres de l’ouvrage, l’auteur présente les facteurs qui peuvent amener à la création de réseaux et les différents types de réseau.

Concernant les facteurs qui peuvent amener la constitution de réseaux, l’auteur fait une sorte d’inventaire qui inclut les sujets globaux comme « l’économie de la connaissance », les éléments liés aux organisations comme « les alliances entre entreprises », les aspects relevant des ressources humaines comme « les exigences croissantes de professionnalisation »…

Au final, on ne sait pas vraiment de quels réseaux, internes ou inter-entreprises, professionnels ou personnels, il est question. De plus le point de vue adopté pour les analyser et ce qui en est attendu ne sont pas explicités.

L’auteur distingue cependant quatre types de réseaux :

• Les réseaux de support d’un acteur individuel ou collectif ;
• Les réseaux d’action collective ;
• Les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques ;
• Les réseaux d’appui et d’apprentissage mutuel.

S’agissant de ce que l’auteur appelle des « réseaux d’action collective », là encore l’auteur produit une sorte d’inventaire des buts. Cependant si l’on cherche les points communs entre ces différents buts et analyse les exemples fournis, il s’agit de ce qui est appelé dans les organisations des groupes de travail.

Comme le constate rapidement l’auteur, les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques sont en fait ce qui est appelé depuis plus d’une dizaine d’années dans les groupes industriels ou bancaires comme certaines moyennes entreprises des communautés de pratique.

Par ailleurs, il faut bien noter qu’entre ce que l’auteur appelle les réseaux de support d’un acteur individuel ou collectif et les réseaux d’appui et de partage, la différence semble bien mince. En effet, la fourniture d’un support à un professionnel par un autre qui est plus expérimenté (premier type de réseau) met le premier en situation d’apprentissage plus ou moins important suivant le périmètre de son questionnement (second type de réseau).

En fait, il semble qu’il faille seulement distinguer pour l’interne aux organisations et le professionnel, trois types de structure :

• Les groupes de travail qui ont vocation de réaliser, sur une durée déterminée, une ou plusieurs tâches, dans le cadre ou pas d’un projet ;
• Les communautés de pratique qui ont pour finalité de mettre en place le partage et la capitalisation des connaissances dans leurs différentes modalités (expériences concrètes, trucs et astuces, bonnes pratiques, référentiels) ;
• Les dispositifs d’entraide qui permettent de fournir à leurs membres un support sur une thématique donnée.

Dans ces conditions, appeler « réseau » ces trois types de structure ne fait pas ressortir qu’ils ont chacun leur dynamique propre et ne peut donc qu’entretenir une certaine confusion.

La mise en œuvre des réseaux

Avant de mettre en avant les conditions de réussite des « réseaux » l’auteur en fait ressortir les dérives possibles. Il faut bien constater que, là encore, l’auteur réalise une sorte d’inventaire qui est renforcé par le fait que dans cette liste de dérives possibles il n’est plus fait référence aux différents types de « réseaux » présentés précédemment.

Concernant les conditions de réussite des réseaux, l’auteur les classe en trois catégories :

• Savoir coopérer ;
• Pouvoir coopérer ;
• Vouloir coopérer.

Dans le « savoir coopérer », il y a pour l’auteur différents éléments comme :

• La maitrise des langages transverses et spécifiques ;
• La construction et l’actualisation de représentations partagées ;
• La compréhension en double piste ;
• La capitalisation progressive ;
• La conception et la confection d’outils en commun.

Avec le « pouvoir coopérer », l’auteur fait ressortir :

• Le pilotage ;
• L’explicitation des résultats attendus ;
• Les règles communes ;
• Les supports documentaires ;
• Les technologies de l’information et la communication.

Concernant le « vouloir coopérer », l’auteur met en avant principalement les points suivants :

• L’adhésion ;
• La visibilité de la valeur ajoutée ;
• La valorisation des contributions individuelles ;
• La convivialité et la solidarité.

Les éléments fournis par l’auteur sont très intéressants même s’ils ne le sont pas exprimés dans le vocabulaire habituel des organisations. Mais de fait ils ne peuvent s’appliquer de la même manière aux différents types de « réseaux ». Dans ces conditions, ils doivent plus être considérés comme des sortes de check-lists d’assistance à la mise en œuvre.

Le partage des pratiques

Pour prendre en compte ce que l’auteur identifie comme des difficultés à partager les pratiques et mettre en forme les bonnes pratiques dans les communautés de pratique, il propose une démarche et des règles à respecter.

La démarche proposée se décompose en quatre étapes :

• Faire le récit des pratiques ;
• Dégager des invariants ;
• Prendre en compte les invariants et leur contexte puis les enrichir ;
• Traduire les invariants dans de nouveaux contextes.

Par invariants, il faut comprendre « ce qui ne varie pas quand tout varie ». C’est à partir de la détermination de ceux-ci dans le récit des pratiques que vont pouvoir être identifiées les « bonnes pratiques ». Même si la démarche présentée par l’auteur est assez classique, les éléments fournis de manière détaillée sont à grande valeur ajoutée.

Par ailleurs, l’auteur met en avant un certain nombre de règles à respecter pour bien réussir le partage des pratiques. Il y a ainsi notamment :

• Préciser la notion de « pratique professionnelle » ;
• Distinguer et relier « analyse » et « partage » de pratiques ;
• Formuler les pratiques en termes de « je » ou de « nous » ;
• Préciser la notion de « transfert » ;
• Equilibrer conceptualisation et illustrations ;
• Veiller à la règle de la réciprocité ;
• Etablir des règles de communication ;
• Prévoir des modes différenciés de communication ;
• Formaliser les principales règles de fonctionnement dans une charte.

Les règles présentées sont à valeur ajoutée. Les animateurs de communauté de pratique ou les Knowledge Managers y trouveront des éléments qu’ils pourront utiliser à bon escient même si l’auteur là encore ne les présente pas dans le langage usuel.

Quelle est votre expérience de travail en réseau ? En quoi est-ce que votre organisation favorise le travail en réseau ? Comment opérez-vous les partage des pratiques ?

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