Non ! le travail collaboratif n’est pas né avec les réseaux sociaux d’entreprise (2)

Le travail collaboratif se généralise

Le travail collaboratif a émergé au sein de l’industrie bien avant l’arrivée de « l’ère web 2.0 » – Voir le premier billet (« Non ! Le travail collaboratif … Une histoire de trente ans »)

En revanche,  il a fallu des évolutions technologiques dans les outils logiciels, l’arrivée du groupware, pour voir la généralisation des pratiques.

Celle-ci se positionnait à la suite du développement des bases de données relationnelles puis du déploiement de la bureautique dans les organisations. Il s’agissait avec la groupware de relier les individus dans une logique sociale et de permettre le travail collaboratif en cohérence avec les outils bureautiques.

Il faut noter qu’en fait même si différents éditeurs avait une offre de groupware, l’outil logiciel de groupware c’était quasi-exclusivement Lotus Notes.Groupware

D’emblée le groupware s’est positionné comme un dispositif organisationnel et logiciel permettant de faciliter l’interaction synchrone comme asynchrone en des lieux principalement différents (matrice de Johansen). De manière détaillée les services suivants ont été considérés comme relevant du groupware :

  • Messagerie électronique ;
  • Forum de discussion ;
  • Agenda électronique partagé ;
  • Gestion de projet ;
  • Visioconférence ;
  • Vidéoconférence ;
  • Réunion électronique ;
  • Edition conjointe d’un document ;
  • Base documentaire ;
  • Workflow.

De fait ces différents services permettaient de s’affranchir de manière plus ou moins importante du travail en commun sur un mode présentiel. Une première étape était franchie.

S’agissant de la réalisation des projets de groupware, elle n’était pas considérée comme celle de classiques projets informatiques. Il y avait de multiples dimensions à prendre en compte. Certains ont même formulé une règle pour décrire les différents aspects d’un tel projet. Il s’agissait de la règle des trois tiers : 1/3 de management, 1/3 d’organisation, 1/3 d’informatique.

Au final, de très nombreux projets de groupware ont été réalisés avec un succès certain dans différents secteurs et pour différentes fonctions. Un exemple remarquable est celui de la constitution et du partage d’une base de connaissances mondiale des contrats des acheteurs d’un groupe métallurgique international. Il est apparu cependant après plusieurs années qu’il existait au sein des regroupements de professionnels une réelle problématique qui dépassait la mise à disposition et le partage de documents. Il s’agissait principalement de définir et mettre en place l’environnement humain et organisationnel dans lequel allait se déployer les dispositifs de groupware. C’est à partir de cette situation que sont développées les communautés de pratique.

Les communautés de pratique

Le concept de communauté de pratique est apparu au début des années 90 dans les travaux d’Etienne WENGER et Jean LAVE sur l’analyse des processus d’apprentissage et la place importante qui prenait la dimension des échanges interpersonnels dans ceux-ci.

Ce n’est qu’à la fin des années 90 que des mises en œuvre d’ampleur de communautés de pratique ont été réalisées dans les groupes anglo-saxons. L’American Productivity and Quality Center (APQC) en en a étudié un certain nombre dés le début des années 2000. C’est aussi à cette époque que se sont développées les mises en œuvre en Europe.

De nombreux groupes industriels, de service ou bancaires ont mis en place des communautés de pratique dans le but d’apporter de l’assistance entre les membres, faciliter le partage des connaissances au sein de leurs équipes réparties à l’international, trouver des solutions à des problèmes opérationnels, mettre au point des référentiels métiers… La mise en œuvre des communautés de pratique commençait en règle générale par l’installation de communautés pilotes dans un secteur à forts enjeux puis en fonction des résultats atteints la généralisation aux autres secteurs de l’organisation était opérée. De nombreuses communautés vivent et travaillent encore actuellement dans les grands groupes.

Dans la mise en place d’une communauté de pratique, il y a plusieurs éléments clés dont :

  • La fixation d’un sponsor ;
  • La désignation d’un animateur ;
  • La constitution d’un noyau de base ;
  • La définition d’une charte pour la communauté précisant notamment ses objectifs, les rôles des uns et des autres ainsi que son plan d’action.

Le déploiement des communautés de pratique s’est appuyé pour le logiciel sur des espaces collaboratifs et documentaires intégrés ou non à des portails. Il  s’agissait des successeurs technologiques des bases documentaires du groupware.

La principale valeur ajoutée reconnue aux communautés de pratique est d’avoir permis le partage transversal des expériences et des connaissances entre professionnels principalement d’un même métier situés dans différents lieux et/ou pays dans une perspective d’amélioration de la performance opérationnelle. Par contre, leur mise en place n’était pas aisée et leur déploiement pouvait être très consommateur de ressources parce que restant fortement présentiel.

C’est pourquoi, une évolution vers de nouvelles solutions pour faciliter le travail collaboratif au sein des organisations et lui faire dépasser le périmètre du partage des connaissances s’est faite jour.

Et vous ? En quoi votre expérience du travail collaboratif a évolué ? Comment pensez-vous intégrer les leçons apprises au cours des 30 dernières années ? Quels sont pour vous les éléments essentiels à retenir, notamment pour la mise en œuvre des RSE sujet du prochain billet ?

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Written by

Denis Meingan

Denis MEINGAN a travaillé pendant plus de 15 ans dans de grandes sociétés de conseil comme Deloitte, Solving International, JMAC Consultants… où il a dirigé de nombreuses missions : amélioration de la performance de la R&D, réorganisation des achats, augmentation de la productivité, conception de systèmes d’information … Il est intervenu dans des grands groupes internationaux comme des moyennes entreprises de différents secteurs à travers les principaux pays d’Europe, aux Etats-Unis et au Japon. De ce fait, Denis MEINGAN possède une perspective d’ensemble des métiers, de leurs besoins et de leurs évolutions, ainsi qu’un souci de la prise en compte des différents éléments qui vont permettre de réussir la définition et la mise en œuvre des stratégies de gestion des connaissances, de travail collaboratif et de veille qu’il est amené à réaliser de manière fréquente. De plus, il a développé une expertise sur les problématiques d’appropriation du changement par les collaborateurs. Par ailleurs, Denis MEINGAN participe activement aux travaux de réseaux autour de la gestion des connaissances et du travail collaboratif, fournit des contributions à différentes revues de management nationales comme internationales et réalise des conférences dans différents pays d’Europe et d’Afrique du Nord.

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