L’intelligence individuelle en entreprise

Avant d’examiner ce que peut être l’intelligence collective, il nous faut d’abord définir ce qu’est l’intelligence  d’un point de vue général pour ensuite adapter cette définition au monde professionnel. Ceci fait, il faut également préciser comment on peut la mettre en évidence, la mesurer et la valider.

Si l’on reprend la définition de Wikipédia, ˝L'intelligence est l'ensemble des facultés mentales permettant de comprendre les choses et les faits, de découvrir les relations entre eux. L’intelligence est également admise comme étant ce qu'en fait elle permet : la faculté d'adaptation. Également l'intelligence pratique est la capacité d'agir de manière adaptée aux situations.˝ 

Dans le monde professionnel, la manifestation de l’intelligence collective correspond à la capacité d’un groupe à mettre en place une stratégie et un plan d’action correspondant à une situation précise.

Si l’on part de la théorie de l’information, acquérir, transmettre, stocker de l’information ne demande pas d’intelligence. Une simple méthodologie et des outils simples peuvent être suffisants. De fait pendant de nombreuses années, classeurs et armoires ont suffit pour ranger des quantités importantes d’information. 

Partant de l’idée générale que l’intelligence correspond à une capacité d’adaptation, il est possible d’en déduire que dans le domaine informationnel, l’intelligence est la capacité à exploiter l’information dans un contexte en perpétuelle évolution. Un automate ou un système expert peuvent effectuer une mise en contexte sur la base d’un nombre limité de règles d’inférence. C’est quand celles-ci ne suffisent plus qu’il est nécessaire de faire appel à l’intelligence.

Par exemple, si mon principal concurrent augmente globalement ses prix, je fais de même. Par contre, s’il augmente ses prix à un premier client mais les laisse identiques chez un autre client les règles d’inférence simples ne suffisent plus pour décider de l’action à réaliser. Il faut faire appel à un ensemble d’informations plus vaste pour trouver une solution au dilemme cognitif.  Si le niveau du dilemme cognitif est faible, il est possible de faire appel à des informations collectées dans des contextes proches, sinon il faut se fier à l’expérience, l’intuition… et au final à l’intelligence des professionnels concernés.

Fournir un accès à l’ensemble des informations et des contextes à des professionnels qui travaillent dans un même métier, une même société, un même secteur d’activité peut être un moyen de résoudre un dilemme cognitif. Dans l’exemple précédent, c’est l’accès que peut avoir le manager en charge de la décision à un ensemble d’informations rassemblées et mises à sa disposition par ses collègues ou par des experts qui vont enrichir sa connaissance, accroître sa capacité de contextualisation et l’aider à prendre une décision. 

Pour qu’elles soient utiles, il faut que les informations mises à disposition soient stockées avec une description de leur contexte.  La définition du contexte dans lequel un ensemble d’informations a été obtenu n’est pas chose aisée et nécessite une réelle intelligence. Lorsque cette opération n’a pas été réalisée de manière optimale, la recherche dans des bases d’information peut produire un nombre important de réponses ou au contraire un nombre trop faible.  Dans tous les cas, il faut trier ces réponses qui peuvent être plus ou moins contradictoires et ne retenir que les éléments les plus appropriés de manière à faciliter l’action ou la prise décision. Là encore, il faut faire preuve d’intelligence.

Au final, l’intelligence informationnelle d’un professionnel en entreprise se manifeste principalement dans une ou plusieurs des activités suivantes :

• Traiter les dilemmes cognitifs et notamment pallier aux faiblesses des systèmes automatiques de contrôle ou de décision,
• Associer un contexte aux informations
• Filtrer de manière pertinente les flux d’informations mis à disposition. 

Une définition de l’intelligence collective

L’intelligence collective d’un groupe est plus que la somme des intelligences des individus qui le constituent. En fait c’est la synergie entre les individus qui lui donne naissance.

L’intelligence collective dans un groupe se manifeste par :

• La mise à la disposition des membres d’un ensemble d’informations,
• La contextualisation collective en utilisant les expériences de tous,
• La résolution des conflits,
• L’identification d’options et la prise de décision,
• L’action.

Il faut une raison d’être au groupe. Il existe et a été créé pour répondre à un besoin, une situation, un stimulus. Ceux-ci doivent être suffisamment forts et pressants pour requérir la mise en commun d’expériences, de ressources et de compétences. En effet, un groupe qui gère les affaires courantes n’a pas a priori besoin de faire preuve d’intelligence collective.

C’est seulement dans les activités de contextualisation, résolution de conflits, identification d’options et prise de décision que l’intelligence collective est nécessaire.  La mise à la disposition d’un groupe d’un ensemble d’informations par la compilation des informations détenues par ses membres ne relève pas de l’intelligence collective et peut être pris en charge par un outil adapté.

Ainsi un espace collaboratif associé à un groupe de travail est un moyen de fournir à un professionnel de façon rapide et efficace les informations rassemblées par ses membres comme des éléments de contexte, des expériences… Il n’y a rien là qui relève de l’intelligence collective. Ce n’est que lorsque les membres du groupe travaillent ensemble sur un projet commun qu’ils mettent en œuvre des mécanismes relevant de celle-ci.

L’action, quand elle est planifiée ne demande pas, elle non plus, d’intelligence collective, mais une simple répartition des tâches entre les intervenants qu’elle mobilise (tu peins, je tapisse, il nettoie).

Au final, l’intelligence collective d’un groupe, c’est l’ajout de la contextualisation collective incluant la résolution des conflits et la prise de décision collective sur la base d’options générées en commun.

 
Cela fixé, il s’agit maintenant de mieux définir, d’identifier les ressources nécessaires et de mobiliser les outils qui peuvent rendre plus efficaces ces deux composants de l’intelligence collective.

Le challenge de la définition et de la mise en œuvre d’une contextualisation collective

Individuellement les professionnels n’ont pas à développer une contextualisation large de leur environnement car elle leur est fournie par leur hiérarchie.  S’ils s’associent pour contextualiser une situation, le résultat risque fort d’être ignoré ou rejeté s’il n’est pas en ligne avec celui de leur hiérarchie. Dans ce cas il faut beaucoup de diplomatie pour qu’une nouvelle contextualisation soit considérée et acceptée.

La contextualisation collective parait plus facile à opérer et à mettre en œuvre quand elle a trait à l’innovation. Dans ce cas elle peut n’interférer que légèrement avec le paradigme en place. Cependant si elle rentre en compétition avec l’orientation du département ou de la société ou qu’elle demande trop de ressources le conflit peut surgir.

D’autre part, si le domaine d’action de la contextualisation collective est trop réduit, le conflit est peu probable, mais le bénéfice qu’elle peut apporter est aussi fort limité.

En fait, il semble que la contextualisation collective ne se manifeste spontanément qu’en cas de crise. Les bénéfices sont en chute libre, la technologie est dépassée, le nouveau millénaire arrive. Dans ce cas, la contextualisation collective peut se trouver en concurrence avec celle d’un nouveau messie qui donne sa vision de la situation et propose sa solution et  des conflits sévères peuvent en résulter.

Hors des situations de crise, il faut donc choisir soigneusement le cadre et l’objectif de la contextualisation collective pour espérer en obtenir des bénéfices.

S’il existe des limites à la contextualisation collective, cela ne préjuge en aucune manière la façon dont celle-ci doit être mise en place ni des outils qu’elle nécessite. Suffit-il de mettre des gens qualifiés, avec différentes expériences dans la même pièce pour que la contextualisation collective jaillisse ? Une fois le problème posé, le timing et les ressources définis, comment initier cette contextualisation collective ? Faire un tour de table, compiler les contributions, faire s’exprimer les gens pleinement ?

En fait, la définition d’une contextualisation collective suppose au moins deux éléments : confiance réciproque et communication. La création d’un climat de confiance entre personnes qui se rencontrent parfois pour la première fois ou qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble n’est pas immédiat, voire difficile. Il suppose une période d’évaluation entre les uns et les autres.

Il faut donc créer dès le début, même avant la première rencontre du groupe des conditions favorables à la socialisation, à l’établissement d’une confiance suffisante pour que l’expression soit aussi libre que possible.

La communication peut se faire de différentes façons, synchrones et asynchrones, d’un individu à un groupe, d’un sous-groupe à un autre sous-groupe, d’individu à individu et par des médias divers : courrier, mail, téléphone…

C’est l’un des aspects essentiels de la contextualisation collective, car c’est la juxtaposition des expériences contextuelles qui va permettre des recouvrements permettant à tous de percevoir la situation et d’en prendre la mesure.

Cette nouvelle contextualisation collective doit-elle être rendue publique, partagée avec le reste de l’organisation ou conservée à l’intérieur du groupe pour  servir à la phase de décision collective ? Si la nouvelle lcontextualisation collective est consensuelle et ne menace pas la contextualisation de la direction, il peut être préférable de la faire partager au reste de l’organisation. Cette communication devra cependant se faire de façon organisée et disciplinée de manière à éviter les rumeurs et les mauvaises interprétations qui ne peuvent que nuire à la nouvelle contextualisation collective.

Eléments constitutifs de la définition d’une nouvelle contextualisation collective : La contextualisation collective doit être un nouveau paradigme, si possible consensuel, qui explique de façon différente et complète la situation et l’éclaire suffisamment pour définir des actions possibles. La contextualisation collective doit être logique et nécessiter un minimum de suppositions et d’hypothèses. Si hypothèses il y a, il faut qu’elles soient identifiées et qu’on puisse les tester lors du déroulement du projet. Une contextualisation collective sera plus facilement acceptée si elle est une généralisation ou une extension d’une contextualisation collective existante. Il est préférable que la contextualisation collective n’entre pas en conflit avec la contextualisation collective générale. Il faut un champion à la contextualisation collective qui puisse la défendre au niveau supérieur et le chef du groupe n’est pas toujours le meilleur porte-parole. La contextualisation collective doit être parfaitement documentée. Il est impératif que tous les éléments importants qui ont servi à l’établir soient consignés. C’est cette traçabilité qui permettra de la défendre. Il faut que la contextualisation collective soit formulée de façon à promouvoir l’adhésion.

Une nouvelle contextualisation collective demande un effort de documentation, d’analyse et de créativité important. Il est clair que ces phases demandent à être séparées. Analyse, communication et créativité ne vont pas de pair. Les individus à l’esprit le plus analytique ne sont pas les plus créatifs ni les meilleurs communicants.

Il faut donc évaluer les contextualisations collectives possibles et sélectionner celle qui répond le mieux aux 7 éléments définis précédemment.

La place de la décision collective

Pour décider, il faut matière à décision. Souvent la qualité de la décision dans sa capacité à répondre à un problème donné dépend plus de la qualité des options que l’on a générées  que de la qualité du processus de décision.

Une fois la nouvelle contextualisation collective définie et approuvée, que faut-il faire ? Analyser de façon complète la santé financière d’une société ne suffit pas à créer de nouvelles options stratégiques… 

Des sociétés développent tout au cours de leur existence des réponses standard aux problèmes courants qu’elles rencontrent. Ceux-ci peuvent être des règles, des procédures… Mais si la situation d’une organisation a rendu nécessaire la fixation d’une nouvelle contextualisation collective, il est probable qu’aucune solution toute faite ne répondra pas pleinement aux besoins.

Il faut donc de nouveau faire preuve de créativité. Comme pour la génération de la nouvelle contextualisation collective, il faut créer de nouvelles options, adapter des solutions existantes, voir ce qui se passe à l’extérieur de l’organisation : chez les concurrents, dans le secteur, dans d’autres secteurs. 

Il faut que ces solutions définies puissent être implémentées dans un délai raisonnable, c'est-à-dire ne mobilisent pas des ressources humaines et financières inaccessibles, qu’elles soient éthiques et acceptables par les parties prenantes. Il est donc important de s’assurer que dans le groupe en charge de l’exécution de la décision, tous les groupes fonctionnels qui devront contribuer par leurs ressources soient représentés ou consultés.

En conclusion, si l’intelligence collective est riche de promesses sa mise en œuvre est délicate. Elle nécessite un apprentissage des moyens, des méthodes qui lui sont propres. Il est préférable de procéder par pallier en commençant par des projets simples, limités en temps et en ressources. Cet apprentissage permettra de développer une approche efficace pour des projets plus complexes tout en obtenant une crédibilité basée sur les succès obtenus.