Les réseaux d’entreprise, une réalité incontournable

Il existe actuellement de nombreuses agences nationales ou régionales, des chambres de commerce régionales ou départementales ou même des conseils régionaux ou généraux qui sont engagés dans la mise en place de réseaux pour dynamiser les entreprises de leur périmètre.

Par ailleurs, il se crée de manière continue et dans des formes variées des regroupements de professionnels ou d’entreprises sur un ou plusieurs sujets qui leur tiennent particulièrement à cœur.

Le déploiement des réseaux d’entreprises peut ainsi se faire de deux manières, soit spontanément, soit avec une approche organisée.

Dans le premier cas, des professionnels appartenant à des entreprises se regroupent pour partager leurs compétences et savoir-faire sur un domaine où il n’existe pas d’offre commerciale de service ou de formation à caractère pratique. Et dans ces conditions la seule possibilité de progresser pour les uns et les autres est au moins dans un premier temps de partager les expériences concrètes, de se benchmarker ainsi que de rassembler les éléments documentaires de référence et de veille autour de leurs activités.

Les domaines concernés peuvent être des disciplines techniques comme par exemple les nanotechnologies, des pratiques de gestion comme par exemple le management de la mobilité internationale.

Ces domaines ont pour points communs d’être relativement nouveaux et de ne pas avoir été encore pris en compte ni par le marché ni par les structures universitaires ou professionnelles.

Dans le second cas, c'est-à-dire l’approche organisée de la mise en place d’un réseau d’entreprises, il s’agit le plus souvent de dynamiser un secteur d’activité ou un territoire en développant les échanges entre les parties prenantes concernées, rassemblées autour de thèmes ou de problématiques les concernant particulièrement.

C’est le développement des nouvelles technologies et la pénétration des modes de travail collaboratif qui ont fait que cette dynamisation ait pris un tour nouveau en développant des activités qui dépassent clairement ce qui s’était fait jusqu’à présent.

De fait, les réseaux d’entreprises mis en place de manière organisée fournissent un ensemble de services intégrant de la communication interne et externe mais aussi des dispositifs collaboratifs comme des communautés et un support technologique sous forme d’un portail collaboratif et documentaire. La veille est aussi le plus souvent un des services fournis. Suivant le  niveau de maturité du réseau, le contenu des prestations de veille peut être plus ou moins généraliste.

Les apports de valeur des réseaux d’entreprise

La participation à un réseau est toujours consommatrice de ressources pour une entreprise. Il y a le plus souvent des frais d’adhésion, mais c’est surtout l’organisation et la réalisation des échanges présentiels ou virtuels qui sont chronophages pour les professionnels impliqués dans ces activités.

Par ailleurs, le commanditaire, la personne morale ou physique à l’origine du réseau doit aussi obtenir une valeur ajoutée en rapport avec les ressources qu’il consacre à la création et au fonctionnement de ce réseau.

C’est pourquoi, il est nécessaire de faire ressortir les apports de valeur que fournit  la mise en réseau d’entreprises pour l’ensemble des parties prenantes. C’est l’objet du tableau qui suit.

Au final, il faut noter que par delà la valeur ajoutée amenée au commanditaire et aux professionnels participant au réseau, celui-ci peut également jouer un rôle d’assistance technique et de management notamment auprès des entreprises de taille moyenne ne pouvant posséder des fonctions d’appui à l’instar des grands groupes.

La dynamique des réseaux d’entreprise

Introduction

L’analyse du déploiement des réseaux d’entreprises montre qu’il n’existe en fait que quatre niveaux de maturité par rapport à cette opération.

Il s’agit de :

• l’époque du regroupement ;
• l’époque de la mutualisation ;
• l’époque de la collaboration ;
• l’époque du rayonnement.

Ces quatre époques sont présentées de manière détaillée ci-après.

Epoque du regroupement

L’époque du regroupement peut prendre plusieurs formes suivant que le réseau d’entreprises est constitué sans ou avec un commanditaire explicite.

Dans le premier cas, le rassemblement s’opère en règle générale de manière informelle autour de professionnels spécialisés d'un nombre limité d'entreprises désireux d'échanger sur leur métier et les difficultés rencontrées au quotidien alors qu’ils sont relativement isolés dans leurs sociétés respectives.

Dans le second cas, il semble que la situation la plus fréquente est qu’il existe déjà des relations plus ou moins formalisées entre les entreprises. Il peut s’agir de clubs comme ceux qu’ont animés pendant de nombreuses années les chambres de commerce et d’industrie ou d’événements communs ou de ressources partagées sous l’égide d’un sponsor qui peut être un conseil général ou régional. Dans ces conditions le rassemblement se met en place avec une certaine continuité par rapport à l’existant et bien souvent sur la base du respect et de la confiance entre professionnels.

Néanmoins, le point commun entre les deux cas est la volonté de dépasser les relations interpersonnelles et de créer en commun un dispositif porteur de valeur ajoutée aussi bien pour les initiateurs de l’opération que pour une cible beaucoup plus large qui a les mêmes préoccupations que ces derniers.

De manière plus précise, par cible il faut entendre l’ensemble des entreprises ayant des problématiques identiques à celles des initiateurs. Il peut s’agir de développement international, de management industriel, de mise en œuvre de la formation ouverte à distance (FOAD), de gestion de la mobilité internationale…

A ce niveau, ce sont des profils d’entrepreneur qui sont requis pour réussir l’opération de création du réseau. 

C’est la transformation de cette volonté en réalisation concrète qui est la difficulté principale rencontrée à ce niveau car il n’est jamais aisé de définir et mettre en place une nouvelle organisation quelque soit le point de départ de l’opération.

Epoque de la mutualisation

A cette époque, les premières mesures prises par les initiateurs de la création du réseau vont consister le plus souvent à :

• finaliser la définition de l’organisation ;
• fixer précisément la cible à atteindre ;
• définir une offre de services pouvant correspondre à la cible ;
• communiquer sur l’ensemble auprès de la cible et obtenir son adhésion.

La finalisation de la définition de l’organisation consiste à fixer les structures de pilotage, d’animation et de gestion du réseau ainsi que les responsabilités en leur sein.

La fixation précise de la cible à atteindre est l’identification des entreprises et les fonctions en leur sein qu’il est souhaitable d’inciter à faire participer au réseau. C'est-à-dire celles pour lesquelles il aura le plus de valeur ajoutée.

La définition d’une offre de services adaptée à la cible est la fixation des prestations mutualisées que le réseau va fournir à ses adhérents, il peut s’agir d’informations d’actualité, d’événements, de veille, de formation, d’un accompagnement sur des projets spécifiques ou de la mise à disposition d’un fonds documentaire. Ces services sont à ce niveau la valeur ajoutée principale que peut fournir le réseau à ces membres.

Plus précisément, la veille mise en œuvre dans cette époque vise à produire des alertes pour les événements pouvant avoir un impact sur les membres du réseau, une ou plusieurs newsletters ainsi que des monographies. Les sources utilisées sont le plus souvent l’Internet. Les outils implémentés couvrent en règle générale l’ensemble du cycle de la veille et sont de ce fait positionnés comme des progiciels.

La communication auprès de la cible du réseau a pour vocation d’informer de la création du réseau mais surtout d’obtenir l’adhésion du plus grand nombre possible d’entreprises de manière à permettre la fourniture d’un nombre important de services de grande qualité.

A ce niveau, il faut avoir constitué une équipe rassemblant des profils différents comme ceux d’un sponsor, d’un organisateur et de quelques experts sur les thèmes clés du réseau pour réussir à faire fonctionner le réseau.

Dans la mesure où la communication est bien ciblée et les services proposés adaptés, le réseau peut rencontrer sa cible et de ce fait commencer à apparaître en tant que tel auprès des entreprises.

Les difficultés principales rencontrées portent sur la fixation du rôle des différents initiateurs du réseau dans l’organisation adoptée ainsi que la définition des services et d’une communication qui soit réellement incitatifs.

Epoque de la collaboration

L’entrée dans cette époque amène le passage d’un mode de fonctionnement du réseau qui mettait l’accent sur l’utilisation en commun de services à un autre impliquant le travail en commun. Pratiquement, il s’agit tout en perpétuant les services existants de mettre en place et d’animer des structures collaboratives pour faire fonctionner ce travail en commun qu’il soit sur un mode présentiel ou virtuel.

Ces dispositifs ont pour vocation de créer et faire vivre un espace où des professionnels de différentes organisations vont pouvoir échanger et éventuellement produire en commun sur des thématiques qui les concernent particulièrement. Il peut s’agir pour ces thèmes des impacts de la FOAD sur les approches pédagogiques de formation, de gestion de production, de développement de l’innovation, des modalités d’exportation…

Ces structures collaboratives sont appelées en règle générale communautés et rassemblent entre dizaine et une quinzaine de professionnels sur un mode présentiel.

Il faut préciser que dans les réseaux développés de manière organisée il existe souvent des instances qui peuvent relever d’activités collaboratives, par exemple des commissions thématiques, mais elles n’ont ni l‘amplitude ni l’organisation qu’ont les communautés même si elles sont engagées dans la rédaction en commun d’un document.

Plus précisément, les communautés apportent à leurs membres une structure permanente orientée vers le développement des connaissances comme l’échange d’expériences, disposant de règles de fonctionnement reconnues et partagées ainsi que d’un outillage logiciel adapté comme par exemple des espaces collaboratifs, des wikis, des outils de Webconferencing…

Parmi ces règles, il y a le plus souvent de mis en avant comme étant un constituant essentiel de la vie d’une communauté, la réalisation d’actions communes comme par exemple la production de livrables.

A ce niveau, l’équipe en charge du réseau doit rassembler au minimum un professionnel introduit dans différents réseaux d’entreprises, des animateurs, un organisateur, un communicant pour réussir à développer le réseau.

La principale difficulté rencontrée à ce niveau est de réussir à créer et développer une réelle dynamique humaine à l’intérieur et entre les communautés. Plusieurs approches ont été opérées pour identifier les meilleurs leviers. Certains mettent l’accent sur la confiance, d’autres sur la qualité de l’animation, d’autres encore sur l’outillage logiciel adopté, en fait tout cela est juste mais c’est en dernière instance la valeur ajoutée apportée aux membres des communautés qui fait que celles-ci se développent réellement et produisent.

Epoque du rayonnement

Avec l’époque du rayonnement, le réseau est connu aussi bien pour ses modes de fonctionnement et son organisation, qui deviennent des références dans le domaine, que pour ses activités qu’il s’agisse de livrables ou d’événements.

Ainsi, ses dirigeants ou principaux contributeurs sont invités pour témoigner de leurs réalisations dans les conférences nationales ou internationales.

 Par ailleurs, si les communautés fonctionnent bien et produisent des contenus de qualité, une veille ciblée sur leurs thématiques peut alors être un moyen d’aiguillonner les échanges en leur sein.

Il se crée ainsi de fait une dynamique où tout un ensemble d’entreprises et de professionnels veulent participer et contribuer au réseau. Il est même envisageable que les savoir-faire accumulés par le réseau soient intégrés dans des parcours de formation.

Néanmoins, il faut à ce niveau que l’équipe d’animation du réseau rassemble au minimum un professionnel introduit dans les médias, un communicant et quelques experts universitaires pour réussir à faire connaître le réseau.

A ce niveau, les principales difficultés rencontrées sont les suivantes :

• rester simple et modeste car la réussite du réseau tient à ses initiateurs mais aussi et même avant tout à la participation et aux contributions de ses membres ;
• gérer les des mouvements au sein des communautés, qu’il s’agisse de départs ou d’arrivées ;
• réussir à continuer le développement du réseau à travers la fourniture de nouveaux services comme de nouvelles communautés ou des thématiques nouvelles pour les communautés existantes.

Structure type d’un réseau

Même si le modèle précédent se présente comme un modèle de maturité, il ne signifie pour autant pas que tous les réseaux d’entreprises doivent obligatoirement passer par ces différentes étapes pour arriver à l’époque du rayonnement.

Par exemple, la mise en place des communautés et des outils logiciels associés ont donné à l’époque de la collaboration un intérêt certain pour celle-ci au regard de la valeur ajoutée qu’elle pouvait apporter aux commanditaires. De fait de nombreux parmi eux cherchent à développer des réseaux directement à partir de ce niveau. Ils ne réussissent pas toujours. En effet, l’exercice est assez délicat car il nécessite de créer une réelle dynamique humaine entre les membres des communautés et au sein du réseau.

Au final, sur la base de l’examen de nombreux réseaux professionnels créés de manière spontanée ou organisée et de leur différent niveau de maturité il est possible de préciser les composants types d’un réseau d’entreprises. 

Au final, dans les réseaux spontanés ou organisés, la veille est dans les premiers niveaux du modèle un service, elle est alors généraliste puis elle devient un vecteur de la dynamisation des dispositifs collaboratifs, elle est alors ciblée sur leurs thématiques.

Des éléments pratiques pour la mise en œuvre

Un modèle n’est porteur de valeur ajoutée que lorsqu’il permet de formuler des éléments pratiques pour assister les professionnels. Dans le cas présent, il s’agit de la mise en œuvre des réseaux et en particulier de la veille en leur sein.

C’est l’objet du tableau suivant qui présente les principales caractéristiques des réseaux d’entreprise pour chacun de leur niveau de maturité.

 Par delà ce tableau, il faut retenir l’orientation des éléments proposés pour chaque époque :

• époque du regroupement : focalisation sur la mise en place des conditions qui doivent permettre l’émergence effective du réseau ;
• époque de la mutualisation : recherche de la fourniture de services professionnels, dont la veille, avec les dispositifs associés ;
• époque de la collaboration : ciblage sur la création et le développement de pratiques collaboratives ;
• époque du rayonnement : valorisation et développement continu des travaux réalisés.