1. L’économie de la connaissance et le leadership par les connaissances

Dire que le monde est pour sa plus grande partie arrivée à l’ère de l’économie de la connaissance est devenu une banalité depuis plusieurs années.

Ce qui l’est moins est d’identifier comment certaines entreprises ont réussi à se positionner efficacement dans ce nouveau contexte  et en tirer le meilleur parti.

Comme l’indiquent certains auteurs, les entreprises qui ont réussi à croître de manière profitable depuis le milieu des années 90 dans ce monde globalisé,  multipolaire, voyant la gestion de l’immatériel devenir critique, sont celles qui ont su développer et maintenir un leadership par les connaissances qui se manifeste par la capacité à agir sur son environnement de manière plus pertinente, plus rapidement et à meilleur coût que ses concurrentes.

Les sociétés ayant réussi à mettre en œuvre le leadership par les connaissances ont toutes une vision claire de leur capital intellectuel et de la manière de le développer en cohérence avec leurs besoins, sans forcément avoir défini de manière formelle  une stratégie pour celà.

De manière concrète, elles réussissent à conjuguer stratégie, organisation, processus, système d’information, outils logiciels et comportements dans des dispositifs qui fluidifient la circulation des informations et des connaissances au sein de leurs modes de fonctionnement  et de leur structure. Il s’agit de dispositifs de gestion des connaissances.

Par rapport à ces entreprises qui sont le plus souvent leaders de leur secteur d’activité, de nombreuses autres entreprises  n’arrivent pas à ce niveau parce que même si les dispositifs existent, ils ne sont pas en cohérence et fonctionnent de manière déconnectée.

C’est dans ce contexte que se positionne le présent article avec la volonté de faire le bilan des pratiques des entreprises ayant développé un leadership par les connaissances et de fournir aux autres des éléments structurés pour choisir à bon escient les dispositifs adaptés à leur vision de développement et obtenir ainsi un leadership par les connaissances.

2. La gestion des connaissances

En fait, il est impossible d’examiner ce que peut être le leadership par les connaissances et ce que sont les dispositifs de gestion des connaissances qui le supportent sans se positionner par rapport au Knowledge Management.

Il existe de nombreuses manières de le faire, certaines vont s’axer sur l’aspect information et la voir comme le moyen « d’amener l’information dont j’ai besoin, quand j’en ai besoin, sans avoir à le demander », d’autres davantage sur la manière dont elle peut organiser la combinaison des connaissances et savoir-faire dans les processus, produits et services de manière à créer de la valeur  pour  les clients, d’autres encore vont cibler l’aspect financier et lui donner pour vocation de contribuer à l’évaluation du capital intellectuel de la société.

Dans la constitution de l’environnement de gestion des connaissances, quatre dimensions principales sont à prendre en compte :

Par la dimension stratégie, il faut entendre que la définition de l’environnement de gestion des connaissances intègre la vision de développement de l’entreprise et l’évaluation de la manière dont il va contribuer à sa réalisation.

Avec l’axe organisation, il s’agit d’indiquer que les contraintes induites par la structure et les processus de l’entreprise doivent être prises en compte de manière opérationnelle et exploitées pour en tirer le meilleur parti dans la définition de l’environnement de KM.

Dans le registre ressources humaines, la définition de l’environnement de Knowledge Management va prendre en compte les manières de mobiliser les collaborateurs pour les y intégrer complètement.

Quant aux outils logiciels, qu’ils s’agissent d’outils collaboratifs, de webconferencing, de wikis… ce sont les supports nécessaires mais pas suffisants à la mise en place et au déploiement de l’environnement de gestion des connaissances.

Ces quatre dimensions composent les axes constitutifs de l’environnement de gestion des connaissances. Individuellement, ils peuvent être aussi la dominante d’une initiative de gestion des connaissances dans une entreprise.

Certaines entreprises vont ainsi s’appuyer sur un axe ou l’autre pour définir et positionner leur initiative KM. Par exemple, ce grand groupe du secteur automobile va plutôt privilégier l’axe technologique, cet autre groupe du secteur agro-alimentaire va lui plutôt s’appuyer sur l’axe ressources humaines.

En fait les entreprises qui ont réussi à acquérir et maintenir un leadership par les connaissances s’appuient sur différents dispositifs de gestion des connaissances et surtout réussissent à bien conjuguer la cohérence de leur mise en œuvre.

3. Les dispositifs de gestion des connaissances

Les dispositifs de gestion des connaissances qui concourent au leadership par les connaissances sont présentés ci-après regroupés sous les approches suivantes :

3.1 La collaboration

L’approche de collaboration se rapporte principalement au processus de partage des connaissances tacites. De manière opérationnelle, il s’agit avec cette approche de mettre en place ou de renforcer au sein de l’organisation les processus et activités de partage des informations et des connaissances entre professionnels. C’est une approche dynamique du traitement des connaissances, elle privilégie principalement le flux.

Dans les réunions qui ne se positionnent pas sur le registre de la communication d’informations, il est connu que des mécanismes de partage d’informations et de connaissances sont mis en place à travers les échanges qui s’y réalisent.

Les groupes de travail sont le plus souvent orientés vers la résolution de problèmes et  vont mobiliser sur un mode présentiel un ensemble de professionnels qui vont s’attacher à trouver une ou plusieurs solutions aux problèmes qui leur sont soumis à travers le partage de leurs différentes connaissances.

Depuis le déploiement de la gestion de projet dans les entreprises, les équipes de projet sont devenues incontournables. Qu’il s’agisse de développement de nouveaux produits, de choix et de mise en place d’un nouvel outil logiciel ou bien encore ou bien encore de l’implémentation d’une nouvelle organisation, les collaborateurs sont sollicités pour travailler de manière collaborative au sein d’équipes de projet.

Il est certain que rattacher ces trois premiers dispositifs à la gestion des connaissances peut paraître excessif. Néanmoins lors des mises en œuvre du KM, la question de leur positionnement par rapport aux communautés est toujours posée. C’est pourquoi ils sont mentionnés ici comme des formes existantes des activités collaboratives même si elles sont rudimentaires.

Une communauté de projet relève d’une approche de gestion de projet qui met l’accent sur trois points : la collaboration active entre les membres de l’équipe, la gestion organisée des connaissances nécessaires ou produites dans le projet, la pratique systématique du retour d’expérience. Ainsi, il s’agit plus que d’une simple équipe de projet. Cette approche collaborative de la gestion de projet est aussi appelée KM de projet.

Une communauté de pratique se définit comme un groupe de professionnels, de taille variable, qui travaillent ensemble, créent des pratiques communes, enrichissent leurs savoir-faire sur un domaine d’intérêt commun, objet de leur engagement mutuel. Il peut y avoir des communautés formelles ou informelles, réelles ou virtuelles, mono ou multifonctionnelles, nationales ou internationales, internes à l’entreprise ou incluant fournisseurs, clients et partenaires … Les communautés de pratique s’engagent souvent dans la production d’éléments métiers plus ou moins standardisés. Par rapport à un groupe de travail, une communauté de pratique se positionne dans la durée par rapport à une ou plusieurs thématiques et pas seulement ponctuellement par rapport à la résolution de problèmes. De plus contrairement à un groupe de travail, une communauté opère le plus souvent sur un mode virtuel. 

3.2 La capitalisation

L’approche de capitalisation des connaissances se rapporte au processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. De manière opérationnelle, il s’agit avec cette approche de recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et connaissances de collaborateurs. Il peut s’agir d’experts au sens strict du mot, comme de professionnels disposant de savoir-faire non codifiés et pourtant critiques pour l’organisation tels des techniciens de maintenance, des conducteurs de ligne de production… La capitalisation des connaissances présentée ici se positionne dans la perspective de l’ingénierie des connaissances et non celle de l’ingénierie des contenus traités juste après. A la différence de l’approche collaborative, l’approche de capitalisation est une approche statique du traitement des connaissances qui privilégie principalement la constitution d’un stock.

Une base de connaissances est un ensemble d’éléments de connaissance sur un ou plusieurs domaines. Une base de connaissances est structurée en référentiel multi-accès. Elle a pour vocation à être exhaustive pour un domaine de connaissances donné. De plus en plus, la conception des bases de connaissances utilise les techniques de modélisation des à travers lla définition d’ontologies. Les bases de connaissance sont supportées par des logiciels dédiés ce qui les rend très évolutives.

Une cartographie des connaissances est une représentation graphique des connaissances existantes et nécessaires pour l’organisation mises en forme de manière structurée et attractive. Elle n’a pas forcément vocation à être opérationnelle mais plutôt à guider la décision dans les choix de développement ou d’abandon de connaissances.

Un système d’information à base de connaissances est un système d’aide à la décision intégré à l’environnement de travail. Il est basé sur des connaissances consolidées. Il est  capable de prendre des décisions de manière automatique. Son fonctionnement s’appuie sur des connaissances modélisées et reliées par des systèmes à base de règles ou des réseaux bayésiens. Dans certains cas, il est même possible de parler de système expert.

Dans les trois cas il existe une réelle problématique de recueil des connaissances qui nécessite des techniques et outils adaptés : entretiens d’explicitation, entretiens semi-directifs. Leur pratique nécessite des savoir-faire affûtés et le recours à des spécialistes externes se justifie le plus souvent.

Néanmoins il existe des entreprises qui ont réussi à faire fonctionner le recueil de connaissances en faisant appel à un débutant pour cette opération. Celui-ci, aura pour objectif de recueillir et de formaliser les savoir-faire du ou des collaborateurs qu’il va remplacer. Cette façon de faire offre le double avantage de favoriser le transfert effectif de connaissances et de réaliser leur capitalisation.

Par ailleurs, il faut citer une approche originale de mise en forme des connaissances recueillies mais dont la mise à disposition ne peut s’’intégrer dans une base de connaissances. Il s’agit des récits apprenants qui sont une mise en forme narrative de faits et de leur contexte de manière à permettre un transfert de connaissances sur les sujets qu’ils concernent.

3.3 La documentation

Sur le registre de la documentation, il faut comprendre plus globalement ce que l’on appelle l’ingénierie des contenus. Il s’agit là aussi d’une approche de capitalisation qui contrairement à la précédente va viser principalement la production et la mise à disposition de ressources documentaires.

Usuellement, les ressources documentaires sont classées en :

La documentation générale consistera en ouvrages, revues, rapports généraux, bases de données, soit une information structurée et plutôt externe à l’entreprise, même si certaines études proviennent des services internes. Elle s’adresse a priori à l’ensemble des  collaborateurs de l’entreprise.

La documentation métier consistera en référentiels, guides pratiques, manuels opératoires, bibles, bases de données métier… soit une information structurée, interne et spécifique à l’entreprise. Cette documentation métier supporte des connaissances validées et éprouvées, elle s’adresse en priorité aux collaborateurs de ces métiers. Elle peut être produite de différentes manières, mais au final c’est à travers ces ressources documentaires que sera réalisé l’accès aux savoirs et savoir-faire.

La documentation d’actualité consistera en résultats de veille, analyses prospectives, recherches documentaires… Elle s’adresse davantage aux personnels de direction.

Avec la mise en place de gestion structurée des documents et des flux documentaires au sein des organisations la notion de mémoire d’entreprise est apparue et a été rattachée à la gestion des connaissances.

3.4 La formation

D’un certain point de vue, là aussi l’approche adoptée est une approche de capitalisation des connaissances, mais c’est avant tout la modalité la plus ancienne de partage des connaissances et il en existe de nombreuses modalités.

La formation sur le terrain ou le « On the Job Training » est une modalité de formation où l’apprenant disposant d’une formation théorique générale acquière, par la pratique avec un encadrement plus ou moins léger, les savoir faire propres au contexte de l’entreprise. Les démarches de formation à travers la prise temporaire d’un poste se positionnent aussi sur ce registre. La formation terrain est une formation pratique.

L’apprentissage est un mode de formation très proche mais plus formel. Dénommé compagnonnage dans certains secteurs d’activité, il prend la forme d’un accompagnement d’un ou plusieurs apprenants par des professionnels expérimentés, alterné avec des périodes de formation plus classique. Ce dispositif s’achève  à l’atteinte du degré d’autonomie visé dans une durée plus ou moins limitée. Il s’agit d’une formation technique.

La formation professionnelle a pour vocation de dispenser à des apprenants sélectionnés, des principes généraux et des éléments techniques de référence dans la perspective de les préparer à l’exercice de leur futur métier. Il s’agit d’une formation principalement technique.

La formation universitaire cherche principalement à transmettre des connaissances théoriques et dans une moindre mesure pratiques sur des disciplines reconnues comme appartenant au patrimoine humain. Elles peuvent être scientifiques ou culturelles, il s’agit toujours de faire partager un acquis principalement théorique sans le plus souvent de finalité professionnelle immédiate. 

Dans certaines organisations, la formation sur le terrain et l’apprentissage peuvent être regroupées et réorganisées sous le concept de tutorat.

Pour la formation professionnelle mais aussi dans une moindre mesure pour la formation universitaire, il existe plusieurs modalités : présentielle, à distance ou mixte.

Les modalités présentielles sont les plus utilisées mais avec le développement de l’e-learning classique ou en « rich-média » la formation à distance  s’est développée.

Dans cette perspective et pour s’adapter aux nouveaux publics se développent ce que l’on appelle les « serious games », c'est-à-dire les jeux vidéo à but pédagogique.

La gestion des formations est le plus souvent sous la responsabilité d’un service formation appartenant à une direction des Ressources Humaines mais de plus en plus de grandes entreprises mettent en place des universités d’entreprise.

Pour former leurs collaborateurs, les entreprises font le plus souvent appel à des prestataires externes qui réalisent des formations sur catalogue ou en produisent à la demande. Il peut s’agir de formations présentielles ou d’e-learning. Quelque soit leur modalité, les formations à la demande sont un vecteur important du partage des connaissances au sein des entreprises.

3.5 L’assistance

Par assistance, il faut comprendre l’activité qui consiste à fournir une aide souvent technique à une personne à la recherche d’informations et de connaissances sur un sujet précis. A ce niveau il s’agit de partage de connaissances tacites et explicites.

Les activités d’assistance se déploient généralement à l’extérieur de l’entreprise, entre celle-ci et ses clients, avec les fameuses hotlines. Il en existe aussi à l’intérieur des entreprises, entre la fonction informatique et ses utilisateurs.

Généralement, les dispositifs d’assistance se répartissent en deux catégories. Les dispositifs centralisés tels les centres de contact et les dispositifs décentralisés qui s’appuient ou non sur des annuaires (réseaux, localisation d’experts, FAQ, forums..)

Les centres de contact sont des dispositifs centralisés qui rassemblent des professionnels dans la perspective de répondre par téléphone aux différents types de questions des clients ou des collaborateurs. Mis en place depuis plusieurs années, ils sont maintenant très professionnels et les réponses de leurs collaborateurs s’appuient le plus souvent sur des bases de connaissances dédiées.

Un réseau est un ensemble d’individus ou d’organisations reliés par des liens créés lors d’interactions sociales. Dans les entreprises les réseaux se créent à travers la participation des professionnels à des événements communs ou à travers la rotation des postes. Il s’agit de mécanismes principalement intuitu personae. Actuellement cette notion de réseau qui restait informelle est mise en à l’ordre du jour avec les réseaux sociaux qui existe pour la sphère professionnelle comme pour la sphère personnelle. Les participants à un réseau social indiquent dans un annuaire, lors de l’adhésion, plusieurs informations professionnelles ou personnelles qui vont permettre aux autres membres de se connecter à eux et de leur demander éventuellement de l’assistance. Par certains aspects, il est possible d’indiquer que les réseaux sociaux sont une forme élargie et plus conviviale de la localisation d’expertise mais il faut noter que ceux-ci ne sont pas réductibles à la fonction d’assistance qu’ils peuvent être amenés à assurer dans certaines entreprises.

Les communautés de pratique et de projet quand elles sont bien repérées dans l’organisation peuvent aussi se positionner comme des dispositifs d’assistance pour les collaborateurs.

La localisation d’expertise est une approche utilisée par certaines entreprises pour mettre en rapport un professionnel demandeur d’informations, de connaissances et d’assistance sur un sujet donné, technique en général, et un sachant. Ce dispositif individualise dans un annuaire les connaissances du ou des experts qui les possède. Les experts sont identifiés d’après leurs compétences comme les interlocuteurs pouvant fournir une réponse adaptée aux questions posées et éventuellement susceptibles d’assurer un coaching technique pour l’acquisition des compétences à plus long terme . C’est en cela que ce dispositif peut s’apparenter à de la collaboration.

Les FAQ (frequently ask questions ou foire aux questions) apparues simultanément aux forums sont connues aussi bien dans les entreprises qu’à l’extérieur. Leur finalité est de permettre aux clients comme aux collaborateurs de s’aider eux-mêmes à partir des éléments techniques qui leur sont fournis. Le point critique de ces dispositifs est la qualité du classement de ceux-ci.

Les forums, connus dans les entreprises depuis la « bulle Internet », sont souvent restés vides de tous échanges après un lancement tonitruant. Cependant si une animation spontanée ou organisée a été mise en place, ils sont devenus des véhicules opérationnels de l’assistance entre professionnels.

4. La mise en œuvre optimale des dispositifs de gestion des connaissances

Individuellement, les dispositifs présentés plus haut sont connus. Ce qui fait le succès des entreprises qui ont su développer un leadership par les connaissances est la manière dont elles réussissent à les faire fonctionner de manière cohérente et porteuse de valeur ajoutée pour les différentes parties prenantes. De fait, cette manière de procéder n’est explicitée nulle part.

La seconde partie de cet article va présenter l’approche que propose KnowledgeConsult pour déterminer comment choisir les dispositifs les plus adaptés au contexte présent et futur d’une entreprise qui vise le leadership par les connaissances.

Cette approche est appelée le KM mix.