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Les dispositifs de gestion des connaissances qui concourent au leadership par les connaissances ont été présentés en détail dans la première partie de l’article.
Ils ne sont juste donc que rappelés ici regroupés sous les rubriques suivantes :
- collaboration ;
- capitalisation ;
- documentation ;
- formation ;
- assistance.
Les dispositifs collaboratifs usuels sont les réunions, les groupes de travail, les équipes de projet, les communautés de projet et les communautés de pratique.
Les dispositifs de capitalisation les plus fréquents sont les bases de connaissances, les cartographies des connaissances et les systèmes à base de connaissances.
Usuellement, les ressources documentaires sont classées en documentation générale ou en documentation métier et les organisations qui supportent les activités de documentation sont les centres de documentation et les services de production et de gestion de la documentation métier.
Les modes de formation les plus courants sont la formation sur le terrain, l’apprentissage, la formation professionnelle et la formation universitaire.
Généralement, les dispositifs d’assistance se répartissent en deux catégories. Les dispositifs centralisés tels les centres de contact et les dispositifs décentralisés qui s’appuient ou non sur des annuaires (réseaux sociaux, localisation d’experts, FAQ, forums, etc.).
Une fois identifiés les dispositifs de gestion des connaissances utilisés par les entreprises ayant développé un leadership par les connaissances, il s’agit maintenant de déterminer comment choisir ceux qui sont les plus adaptés au contexte présent et futur de l’entreprise pour réussir à développer et disséminer ses connaissances.
L’approche proposée se base sur une analyse et un classement des connaissances utilisées dans les entreprises.
Classer les connaissances est un vaste sujet qui par certains aspects a relevé et relève toujours de la philosophie. C’est pourquoi la classification qui est proposé ici est plus pragmatique que basée sur des considérations théoriques.
C’est ainsi que les deux manières retenues pour classer les connaissances utilisées dans les entreprises sont :
- l’approche par périmètre ;
- l’approche par niveau de consolidation.
L’approche par périmètre sert à fixer les domaines de connaissances de l’entreprise concernée.
L’approche par niveau de consolidation permet de déterminer les natures des connaissances manipulées par cette entreprise. Ces deux approches sont explicitées ci-après.
Ensuite sur la base de ces travaux préliminaires, l’approche « KM mix » permet de choisir les dispositifs de gestion des connaissances optimaux pour atteindre l’état souhaité des connaissances dans l’entreprise en fonction des objectifs de performance qu’a assigné la direction.
Le classement des connaissances par domaine fait référence aux contenus des connaissances. En fait dans les entreprises, il existe des connaissances techniques et des connaissances organisationnelles.
Pour un collaborateur, les connaissances techniques sont celles du métier qu’il exerce. Il les a acquises à travers sa formation initiale, des formations complémentaires ou sur le terrain. La connaissance des modes de contractualisation de l’entreprise est une connaissance technique pour un acheteur. Ces connaissances sont partiellement spécifiques à l’entreprise.
Pour ce même collaborateur, les connaissances organisationnelles sont les connaissances qui lui permettent d’exercer son métier dans le contexte de l’entreprise. La connaissance de l’articulation de la fonction achats avec les activités d’approvisionnement dans l’entreprise est une connaissance organisationnelle pour un acheteur. Ces connaissances sont complètement spécifiques à l’entreprise.
Dans l’entreprise sont utilisées différentes natures de connaissances, certaines sont valables seulement dans leur contexte, d’autres plus générales. Ci-dessous, la classification des connaissances par niveau de consolidation descendant précise cette idée.
Les natures de connaissances par niveau de consolidation descendant |
- Eléments théoriques
- Réglementations
- Savoir-faire
- Bonnes pratiques
- Trucs et astuces
- Cas
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Les éléments théoriques appartiennent soit à des disciplines scientifiques, soit à des disciplines non scientifiques mais pour lesquelles un accord entre spécialistes a permis de mettre au point et de formaliser une ou plusieurs théories. Globalement, ils donnent à connaitre les lois d’existence, de constitution et de fonctionnement du réel. Ils sont le fondement des savoirs qui permettent d’agir et d’obtenir le résultat attendu. Les éléments théoriques ont un caractère de vérité universelle.
Les réglementations sont le produit d’un consensus entre professionnels d’un domaine, éventuellement suivi d’un parcours législatif. Elles s’imposent aux entreprises comme une vérité humaine, c'est-à-dire liées au contexte particulier d’un secteur, d’un pays ou d’un ensemble de pays.
Les savoir-faire sont le résultat de l’accumulation et de la synthèse par les professionnels de leur formation initiale et continue avec leurs expériences bonnes ou mauvaises mises en perspective afin de pouvoir résoudre les diverses problématiques qu’ils sont amenés à rencontrer. Ils permettent d’agir et plus précisément rassemblent les enchainements d’action à réaliser ainsi que les règles à respecter pour atteindre un but. Les savoir-faire même s’ils apparaissent comme individuels sont avant tout ceux d’une entreprise, à ce titre, ils peuvent faire l’objet de standard. Cependant, ils ne sont pas toujours formalisés et certains sont mis en œuvre sur un mode dit « agi », c'est-à-dire sans conscience explicite de leur mobilisation. C’est l’entreprise qui est le niveau de consolidation des savoir-faire.
Les bonnes pratiques sont le résultat d’un travail de bilan sur une action, une opération ou un projet passés dans la perspective d’éviter la reproduction d’erreurs, de tirer le meilleur parti de ce qui a bien marché et de progresser continuellement. Là aussi, même si le périmètre n’est pas le même que précédemment, ils servent pour l’action. C’est au niveau de l’équipe qui a réalisé les travaux et qui en fait le bilan que sont consolidées les bonnes pratiques.
Les trucs et astuces sont les procédés qu’un professionnel développe pour mieux agir et maîtriser certaines parties de son environnement technique ou organisationnel. Le niveau de consolidation est le professionnel concerné.
Les cas sont des descriptions plus ou moins formalisées en détail de situations concrètes dont la mise à disposition peut éclairer le traitement d’une problématique rencontrée. Il n’y a aucune consolidation à ce niveau, juste la formalisation de faits.
La vocation du KM mix est d’aider les collaborateurs d’une entreprise à choisir les moyens optimaux pour développer et disséminer les connaissances au sein de leur entreprise pour en améliorer de manière nette la performance.
D’un point de vue pratique, le KM mix est l’approche qui permet de définir les dispositifs de gestion des connaissances optimaux pour atteindre la cible en termes de connaissance à développer, maintenir ou abandonner qui a été définie au préalable par la direction pour augmenter la performance de l’entreprise.
Cette définition des dispositifs optimaux de gestion des connaissances à mettre en place dans une entreprise se base pratiquement sur les domaines de connaissance et les natures de connaissances qui y sont manipulées.
D’un point de vue opérationnel, la mise en œuvre du KM mix s’appuie sur une matrice.
La matrice du KM mix porte en ordonnées les natures de connaissances et en abscisse les domaines de connaissances existants et à renforcer ou à développer (Dom. Con i) pour l’entreprise en distinguant bien les connaissances techniques et les connaissances organisationnelles.
Le tableau suivant présente la matrice du KM mix.
Au croisement d’une ligne (nature de connaissances) et d’une colonne (domaine de connaissances) peut être défini, à partir des critères présentés ci-dessus, le dispositif de gestion des connaissances optimal.
Les critères pour choisir entre les différents dispositifs de gestion des connaissances possibles à chaque intersection (domaine de connaissances x nature de connaissances) sont :
- population cible :
- niveau d’expertise : débutants, praticiens, experts ;
- mode d’apprentissage (génération) ;
- taille ;
- localisation ;
- disponibilité des outils technologiques et maturité de la population cible par rapport à ceux-ci ;
- culture de la population cible et de l’organisation (technologique, système d’information, processus, management…) ;
- ressources, délais et implication du management pour la mise en œuvre.
5.3 Les résultats obtenus
L’opération d’analyse des domaines de connaissances à travers leurs besoins par nature de connaissances est renouvelée autant de fois qu’il y a de cases dans la matrice du KM mix.
Trois exemples d’utilisation de la matrice du KM mix
Le premier exemple est celui d’un groupe industriel international qui veut développer la performance et en particulier la disponibilité d’un des équipements centraux de son processus industriel. Il s’agit principalement ici de connaissances techniques et de bonnes pratiques. Compte tenu des spécificités régionales (Amérique du nord, Amérique du sud, Europe, Asie…), des processus implémentés et des responsables de maintenance dans les unités de production, c’est un ensemble de communautés de pratique régionales qui ont été implémentées.
Le second exemple est celui d’un groupe financier international qui souhaite faire partager à tous ses collaborateurs la connaissance des normes Bale II de gestion des risques bancaires. Il s’agit là de connaissances techniques et d’éléments réglementaires. Prenant en compte les critères précédemment définis et plus particulièrement l’utilisation prévue des connaissances et la disponibilité des uns et des autres pour les acquérir, c’est la réalisation d’une formation par un module d’e-Learning qui a été retenue.
Le troisième exemple est celui d’un groupe international qui traverse un période de restructuration très importante et qui veut développer les connaissances des managers concernant la conduite des changements. Il s’agit donc de connaissances organisationnelles. Par ailleurs, le choix a été fait de partager des expériences concrètes, des cas, plus que leur théorisation. Dans ces conditions et compte tenu des critères précédemment évoqués et notamment de la taille de la population cible ainsi que de la disponibilité des outils technologiques, c’est la mise en place d’une base de connaissances qui est préconisée. |
Au final, on obtient une liste de dispositifs de gestion des connaissances à mettre en place pour atteindre la cible des objectifs d’amélioration de la performance fixée pour l’entreprise par la direction.
La force de l’approche par le KM mix est double. D’une part, elle procure une vue de l’ensemble des domaines de connaissances existants et cibles de l’entreprise et d’autre part elle permet de déterminer de manière optimale les dispositifs pratiques à mettre en place pour permettre le développement et la dissémination des connaissances en rapport à celle-ci.
L’approche peut atteindre certaines limites lorsque le KM mix recommande d’implémenter des dispositifs dont la mise en œuvre peut nécessiter des délais très différents entre eux. C’est pourquoi dans la définition du dispositif cible, il faut bien intégrer ce paramètre et ne pas hésiter, lorsque sa mise en œuvre risque d’être longue, à installer des dispositifs transitoires.
La démarche proposée pour déployer le KM mix se positionne comme la succession d’étapes à suivre pour obtenir la liste de dispositifs à mettre en œuvre et les conditions de celle-ci.
Elle se décompose en 5 étapes :
- identification des domaines existant de connaissances pour les aspects techniques comme organisationnels ;
- prise en compte de la cible définie en termes de connaissances à développer, à maintenir ou à abandonner par domaine ;
- réalisation de l’état des lieux détaillé de chaque domaine de connaissances et identification des manques de connaissances ;
- fixation des dispositifs de gestion des connaissances à mettre en place pour chaque domaine et pour chaque nature de connaissances ;
- organisation de l’implémentation des dispositifs de gestion des connaissances.
L’identification des domaines existant de connaissances de l’ensemble de l’entreprise pour les aspects techniques comme organisationnels est réalisée par une double approche. D’une part les principales parties prenantes au niveau de la direction en charge des connaissances techniques et organisationnelles sont consultées à travers des entretiens et réunions de mise en commun et d’autre part les collaborateurs de terrain sont consultés par voie d’une enquête en ligne de manière à obtenir aussi une vision de terrain.
La prise en compte de la cible définie en termes de connaissances à développer, à maintenir ou à abandonner par domaine pour l’ensemble des domaines de connaissances est une opération qui peut sembler simple. Elle l’est si la cible a bien été définie. Malheureusement ce n’est pas toujours le cas et alors il faut la définir. Cette opération peut nécessiter un travail conséquent.
La réalisation de l’état des lieux détaillé de chaque domaine de connaissances et l’identification des manques de connaissances par nature en rapport aux améliorations attendues de la performance décrites dans la cible doit être conduite avec méthode car la notion de domaine de connaissances peut paraitre abstraite. Il est donc nécessaire de procéder de manière organisée et exhaustive sans se limiter aux fonctions et services existants déjà dans l’organisation.
Cette opération est critique dans la démarche car elle prépare à travers les différents éléments rassemblés la détermination des dispositifs optimaux à mettre en place et en fait aussi identifie leur acceptabilité par les collaborateurs.
La fixation des dispositifs de gestion des connaissances à mettre en place pour chaque domaine et pour chaque nature de connaissances procède sur la base des critères précédemment définis (population cible, disponibilité des outils technologiques et maturité de la population cible par rapport à ceux-ci, culture de la population cible et de l’organisation, ressources, délais et implication du management pour la mise en œuvre).
L’organisation de l’implémentation des dispositifs de gestion des connaissances va consister dans un premier temps à définir les priorités et ensuite à mettre en place la gestion de projet adaptée pour réussir les différentes opérations.
Mauvaise identification des domaines de connaissance
Dans la pratique, l’identification des domaines de connaissances pour les connaissances techniques est souvent délicate à réaliser.
Soit les dirigeants et collaborateurs de l’entreprise y sont depuis longtemps et l’exercice de mise au point d’une cartographie des domaines de connaissances leur parait couteux et de faible valeur ajoutée parce que « tout le monde connait ».
Soit les dirigeants et collaborateurs sont plus récents et personne n’a de vue d’ensemble des connaissances de l’entreprise et dans ces conditions la réalisation de la cartographie des domaines de connaissance est un exercice qui peut être long et coûteux dont la valeur ajoutée peut ne pas être reconnue immédiatement.
C’est pourquoi, il faut utiliser une approche qui permette d’obtenir rapidement une cartographie des domaines de connaissances à partir d’une part d’une enquête en ligne et d’autre part de quelques réunions des principales parties prenantes techniques et organisationnelles.
Segmentation défaillante des domaines de connaissance
Comme toute segmentation, la segmentation des domaines de connaissances, qu’il s’agisse des connaissances techniques ou des connaissances organisationnelles est une opération qui peut prêter à critique et donc à remise en cause par l’un ou par l’autre.
C’est pourquoi, il est nécessaire de la réaliser pour minimiser les risques de contestation des choix de segmentation réalisés de procéder pour définir les domaines de connaissances aussi bien top down que bottom up.
Par ailleurs, les critères principaux pour vérifier la pertinence et la consistance d’un domaine de connaissances sont :
- le niveau de ressources dédiées ;
- l’homogénéité de l’utilisation des connaissances ;
- le niveau d’imbrication des connaissances dans les processus et les systèmes d’information.
Impossibilité de déterminer le dispositif optimal
Il peut arriver que pour un domaine et une nature de connaissances données, il y ait dans une première approche plusieurs dispositifs de gestion des connaissances possibles malgré l’utilisation des critères indiqués précédemment qui permettent théoriquement de déterminer celui qui est optimal.
Dans cette situation, il faut retenir celui qui sera le plus porteur de valeur ajoutée à court terme et le plus rapide à mettre en œuvre.
Partant d’une analyse et d’une mise en perspective de la manière dont certaines sociétés développent un leadership par les connaissances grâce notamment à la mise en œuvre de dispositifs adaptés de gestion des connaissances, le KM mix fournit un modèle et une démarche pour permettre aux entreprises d’atteindre leur niveau.
Même si sa mise en œuvre nécessite parfois des travaux qui peuvent paraitre trop consommateurs de ressources, cette approche est indéniablement porteuse de valeur ajoutée à court et moyen terme pour les entreprises.
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